Johtava liikunta-alan koulutus- ja palveluorganisaatio (10–25 Me)
Sekä julkisvaroin tuettua että markkinaehtoista koulutus- ja palveluliiketoimintaa tarjoava yritys halusi uuden omistajan myötä ja osana turn-around -vaihetta määritellä mission, vision, toimintaa ohjaavan strategian sekä toimintaa ohjaavat arvot.
Citera suunnitteli, ohjasi sekä toteutti henkilöstön, hallituksen ja avainhenkilöt osallistavan strategiaprosessin. Tuloksena syntyi uusi strategia ja sen perustaksi missio, visio ja arvot.
Jätevedenkäsittelylaitteiden valmistaja (2–10 Me)
Kansainvälistä liiketoimintaa tekevältä, kasvua hakevalta vedenkäsittelylaitteiden valmistajalta puuttui kansainvälisten jälleenmyyjien ohjausmalli, mikä puolestaan näkyi riittämättömänä kasvuna ja epäselvinä vastuina ja rooleina ja päämiehen ja jälleenmyyjien välillä.
Citera suunnitteli ja ohjasi prosessin, jonka tuloksena syntyi kasvua ajava ”Reseller management concept” sisältäen työkalut, ohjaus- ja kehitysmallin jälleenmyyjien valintaa, ohjausta ja evaluointia varten.
Kiinteät b2b-tietoliikenneyhteydet (2–10 Me)
Valtakunnallinen kiinteiden data-yhteyksien rakentaja, joka on voimakkaassa investointi- ja kasvuvaiheessa, toimi sisäisesti tehottomasti. Markkinointia, myyntiä ja tuotannon suunnittelua ei koordinoitu riittävästi. Johdolta puuttui ajantasainen, operatiivinen tilannekuva johtamisen tueksi.
Citera suunnitteli ja fasilitoi osallistavan prosessin, jonka tuloksena tuotettiin voimakasta kasvua ajava ohjausmalli, määriteltiin KPI:t, raportointisuhteet sekä luotiin operaatiokeskus kasvun johtamiseen. Lopputuloksena syntyi ja käyttöönotettiin uusi myynnin organisaatio ja johtamismalli.
Kansainvälinen teknologiayritys (500 Me)
Siilomaisesta ja yksikkökohtaisesta tuotantomallista tuli voimakkaan kasvun myötä siirtyä matriisiorganisaatioon. Yhtiössä oli eri teknisten toimialojen syväomaamista ja yritysostojen myötä erilaisia paikallisia työkulttuureja.
Yll 100 esihenkilön ja johtajan esihenkilötyön muutosohjelma, jossa aluksi määritelmiin asiakas-, henkilöstö- ja esihenkilötyytyväisyys. Valmennusohjelman suunnittelun, 360-mittausten ja esihenkilötyön mallinnuksen jälkeen yhtiön esihenkilöt valmennettiin uuteen matriisijohtamisen malliin.
Kansainvälinen teknologia- ja konepajayritys (1000–5000 Me)
EMEA-alueen palveluliiketoiminnassa oli suuria kannattavuuseroja maa- ja asiakaskohtaisesti. Kannattavuuden parantamisen ollessa strateginen tavoite haluttiin selvittää, johtuivatko ongelmat hinnoitteluprosessista (process) vaiko hinnoittelun johtamisesta (policy).
Tavoitekatteen poikkeamia tuottavat epäjatkuvuuskohdat ja korjaavat toimenpiteet tunnistettiin. Citera analysoi maayhtiöiden tavat ymmärtää ja toteuttaa normatiivista hinnoitteluprosessia. Lopputuloksena syntyi myynnin katerakenteen uusi seurantamalli.
Pohjoismainen teknisen palvelun yritys (240 Me)
Huoltovarmuuskriittinen yritys on toiminut nk. sopimusvalmistaja-toimintatavalla ja halusi nyt muuttaa myyntikulttuuriaan asiakaskeskeisemmäksi, kasvuorientoituvammaksi ja joustavammaksi.
Citera vastasi eri yksiköiden avainhenkilöiden osallistamisesta asiakaskeskeisten toimintamallien määrittelyyn, sisäisten yhteistyömallien rakentamiseen ja toimintamallin toteuttamiseen. Avainhenkilöt valmennettiin toteuttamaan uutta toimintamallia.
Suomalaisomisteisen pankin rahastoyhtiö (50–100 Me)
Rahastoyhtiö, joka hallinnoi yli 4 Mrd euron arvosta varoja, halusi määritellä erikoisrahastonsa toimintamallin parantaakseen riskienhallintaa, turvatakseen toiminnan laatua sekä luodakseen vahvemmat edellytykset rahaston liiketoiminnan kasvattamiselle.
Citera läpivei mallinnusprosessin, jonka tuloksena määriteltiin rahaston palvelukonsepti, tietovirrat, johtamisjärjestelmä, roolit ja vastuut rahaston sisällä sekä suhteessa ulkoisiin kumppaneihin sekä sidosryhmiin.
Valtakunnallinen työelämäpalveluiden tuottaja (10–25 Me)
Sekä orgaanisesti että akvisitioiden avulla kasvua hakeva toimija halusi tunnistaa yritysostokohteita, jotka omistuspohjansa, alueellisen sijaintinsa, liiketoiminnan tunnuslukujensa sekä palvelutarjoomansa puolesta olisivat sopivia ostokohteita.
Citera rakensi yhdessä asiakkaan kanssa markkinatarkastelua varten tarvittavat strategiset kriteerit sekä toteutti markkinatarkastelun. Tuloksena syntyi listaus yritysostokohteista pisteytettynä em. kriteereita vasten.
B2b teollinen rakennustuotevalmistaja (100–200 Me)
Yritys halusi parantaa kaikkien esihenkilöidensä (noin 100) kykyä johtaa yrityksen strategian tehokasta toimeenpanoa sekä yrityksen arvojen mukaista toimintaa samaan huomioiden roolien moninaisuus sekä pandemian aiheuttamat rajoitteet.
Kaikkien esimiesten valmentaminen on-site ja on-line menetelmin noin vuoden kestävässä ohjelmassa, joka lisäsi ymmärrystä strategiasta, paransi johtamiskyvykkyyttä ja tuki Great Place to Work -tulosten nousua.
Johtava liikunta-alan koulutus- ja palveluorganisaatio (10–25 Me)
Sekä julkisvaroin tuettua että markkinaehtoista koulutus- ja palveluliiketoimintaa tarjoava yritys halusi uuden omistajan myötä ja osana turn-around -vaihetta määritellä mission, vision, toimintaa ohjaavan strategian sekä toimintaa ohjaavat arvot.
Citera suunnitteli, ohjasi sekä toteutti henkilöstön, hallituksen ja avainhenkilöt osallistavan strategiaprosessin. Tuloksena syntyi uusi strategia ja sen perustaksi missio, visio ja arvot.
Jätevedenkäsittelylaitteiden valmistaja
(2–10 Me)
Kansainvälistä liiketoimintaa tekevältä, kasvua hakevalta vedenkäsittelylaitteiden valmistajalta puuttui kansainvälisten jälleenmyyjien ohjausmalli, mikä puolestaan näkyi riittämättömänä kasvuna ja epäselvinä vastuina ja rooleina ja päämiehen ja jälleenmyyjien välillä.
Citera suunnitteli ja ohjasi prosessin, jonka tuloksena syntyi kasvua ajava ”Reseller management concept” sisältäen työkalut, ohjaus- ja kehitysmallin jälleenmyyjien valintaa, ohjausta ja evaluointia varten.
Kiinteät b2b-tietoliikenneyhteydet
(2–10 Me)
Valtakunnallinen kiinteiden data-yhteyksien rakentaja, joka on voimakkaassa investointi- ja kasvuvaiheessa, toimi sisäisesti tehottomasti. Markkinointia, myyntiä ja tuotannon suunnittelua ei koordinoitu riittävästi. Johdolta puuttui ajantasainen, operatiivinen tilannekuva johtamisen tueksi.
Citera suunnitteli ja fasilitoi osallistavan prosessin, jonka tuloksena tuotettiin voimakasta kasvua ajava ohjausmalli, määriteltiin KPI:t, raportointisuhteet sekä luotiin operaatiokeskus kasvun johtamiseen. Lopputuloksena syntyi ja käyttöönotettiin uusi myynnin organisaatio ja johtamismalli.
Kansainvälinen teknologiayritys (500 Me)
Siilomaisesta ja yksikkökohtaisesta tuotantomallista tuli voimakkaan kasvun myötä siirtyä matriisiorganisaatioon. Yhtiössä oli eri teknisten toimialojen syväomaamista ja yritysostojen myötä erilaisia paikallisia työkulttuureja.
Yll 100 esihenkilön ja johtajan esihenkilötyön muutosohjelma, jossa aluksi määritelmiin asiakas-, henkilöstö- ja esihenkilötyytyväisyys. Valmennusohjelman suunnittelun, 360-mittausten ja esihenkilötyön mallinnuksen jälkeen yhtiön esihenkilöt valmennettiin uuteen matriisijohtamisen malliin.
Kansainvälinen teknologia- ja konepajayritys (1000–5000 Me)
EMEA-alueen palveluliiketoiminnassa oli suuria kannattavuuseroja maa- ja asiakaskohtaisesti. Kannattavuuden parantamisen ollessa strateginen tavoite haluttiin selvittää, johtuivatko ongelmat hinnoitteluprosessista (process) vaiko hinnoittelun johtamisesta (policy).
Tavoitekatteen poikkeamia tuottavat epäjatkuvuuskohdat ja korjaavat toimenpiteet tunnistettiin. Citera analysoi maayhtiöiden tavat ymmärtää ja toteuttaa normatiivista hinnoitteluprosessia. Lopputuloksena syntyi myynnin katerakenteen uusi seurantamalli.
Pohjoismainen teknisen palvelun yritys (240 Me)
Huoltovarmuuskriittinen yritys on toiminut nk. sopimusvalmistaja-toimintatavalla ja halusi nyt muuttaa myyntikulttuuriaan asiakaskeskeisemmäksi, kasvuorientoituvammaksi ja joustavammaksi.
Citera vastasi eri yksiköiden avainhenkilöiden osallistamisesta asiakaskeskeisten toimintamallien määrittelyyn, sisäisten yhteistyömallien rakentamiseen ja toimintamallin toteuttamiseen. Avainhenkilöt valmennettiin toteuttamaan uutta toimintamallia.
Suomalaisomisteisen pankin rahastoyhtiö (50–100 Me)
Rahastoyhtiö, joka hallinnoi yli 4 Mrd euron arvosta varoja, halusi määritellä erikoisrahastonsa toimintamallin parantaakseen riskienhallintaa, turvatakseen toiminnan laatua sekä luodakseen vahvemmat edellytykset rahaston liiketoiminnan kasvattamiselle.
Citera läpivei mallinnusprosessin, jonka tuloksena määriteltiin rahaston palvelukonsepti, tietovirrat, johtamisjärjestelmä, roolit ja vastuut rahaston sisällä sekä suhteessa ulkoisiin kumppaneihin sekä sidosryhmiin.
Valtakunnallinen työelämäpalveluiden tuottaja (10– 25Me)
Sekä orgaanisesti että akvisitioiden avulla kasvua hakeva toimija halusi tunnistaa yritysostokohteita, jotka omistuspohjansa, alueellisen sijaintinsa, liiketoiminnan tunnuslukujensa sekä palvelutarjoomansa puolesta olisivat sopivia ostokohteita.
Citera rakensi yhdessä asiakkaan kanssa markkinatarkastelua varten tarvittavat strategiset kriteerit sekä toteutti markkinatarkastelun. Tuloksena syntyi listaus yritysostokohteista pisteytettynä em. kriteereita vasten.
B2b teollinen rakennustuotevalmistaja (100–200 Me)
Yritys halusi parantaa kaikkien esihenkilöidensä (noin 100) kykyä johtaa yrityksen strategian tehokasta toimeenpanoa sekä yrityksen arvojen mukaista toimintaa samaan huomioiden roolien moninaisuus sekä pandemian aiheuttamat rajoitteet.
Kaikkien esimiesten valmentaminen on-site ja on-line menetelmin noin vuoden kestävässä ohjelmassa, joka lisäsi ymmärrystä strategiasta, paransi johtamiskyvykkyyttä ja tuki Great Place to Work –tulosten nousua.